Comité européen – Jeudi 1er juin 2017

Tour d’horizon – Patrice Caine

Domaine Aéronautique : Bonne dynamique, on se demande quand viendra la fin du cycle…

Airbus a environ 10 ans de carnet de commandes (7000 avions), ce qui nous bénéficie aussi ; mais la pression sur nos prix est constante. On attend aussi le lancement du MoM (middle of market) de Boeing, bien que notre présence chez cet avionneur soit moindre.

Compte tenu de l’évolution du marché aéronautique, Thales se félicite d’avoir investi dans l’IFE et la connectivité, mais là aussi la pression sur les prix de la part des compagnies aériennes se fait sentir, elles trouvent le rythme de renouvellement trop important.

Domaine Spatial : TAS (60% militaire, 40% civil)

Le marché militaire et institutionnel est solide, par contre le civil reste volatil : changement de technos, arrivée de modèles contractuels de service, nouveaux services (mobile data).

Technologies VHTS, antennes actives pour les satellites (impact négatif pour TED).

Domaine Ferroviaire : Forte dynamique au niveau mondial du fait de l’urbanisation, du besoin de transports collectifs décarbonés et de rénovation dans les pays développés.

Domaine Défense – Sécurité : Tensions géopolitiques permanentes dans les diverses régions du monde, qui poussent au besoin d’investir dans la Défense. En Europe, l’OTAN demande à rallier un budget à 2% du PIB, reste à voir avec les échéances électorales si les intentions se concrétiseront.

En Sécurité, le besoin Cyber est croissant…L’acquisition de Vormetric répond à cela.

En transverse, il y a une tendance de fond : « Le Digital ».

Nos clients attendent aussi l’introduction de ces technologies :

  • Connectivité / internet des objets (plates-formes chez Thales),
  • Big Data (maintenance prédictive, imagerie spatiale…) : acquisition de Guavus,
  • Intelligence artificielle, qui arrive enfin à maturité (prise de décision autonome),
  • Cybersécurité, en particulier pour assurer l’intégrité des données.

Ces 4 pans de technologies devraient « bien armer » Thales, il faut transformer ces ruptures qui peuvent être risquées en opportunités.

Situation financière

1er trimestre 2017 : Activité en augmentation de 11% en organique, prévision 5% en 2017.

Gain d’un grand contrat :  LORCA : gestion de la chaine logistique Armée de l’Air.

Réponses de P.Caine aux questions :

TAES : non intégré au processus de simplification juridique car la priorité est de redresser d’abord la situation  des affaires en particulier vis-à-vis de Boeing et Dassault Aviation.

SESO n’est pas cantonné à fournir TAS, d’autres secteurs de clientèle sont possibles, mais aider TAS est essentiel pour la dissuasion nucléaire ; SESO est un actif important.

Les achats d’entreprises aux USA ne répondent pas à une volonté particulière, mais c’est là qu’on trouve surtout les technologies dont nous avons besoin pour gagner du temps dans nos projets ; les limitations à l’export devraient être faibles, il s’agit de technologies civiles, sauf pour la Cyber.

Diversité/Croissance en Emploi : la politique de diversité dans le recrutement ne se fait pas au détriment du développement des compétences, mais on recrute 5000 à 6000 personnes /an dans le monde (env. 2500/an France), c’est l’occasion d’ouvrir le panel de compétences.

Le « Digital » nécessite de recruter des talents, mais il faut aussi rester au premier niveau mondial dans les domaines qu’on maitrise déjà.

L’échec de la vente de RCS à Latour Capital est regrettable, mais l’analyse stratégique n’a pas changé, nous continuons à chercher un futur partenaire. Nous allons avancer vers la filialisation, Thales n’est pas le meilleur actionnaire pour RCS.

Politique Spatiale : non évoquée par les candidats à l’élection présidentielle, mais nous sommes confiants quant à la continuité dans ce domaine, sachant que ce sujet se traite au niveau européen, P. Caine va rencontrer le nouveau président de Leonardo (co-actionnaire de TAS) au Bourget, pour améliorer les synergies avec Telespazio.

TED : les ruptures technologiques réduisent notre marché, il faut ajuster l’outil industriel, ce qui se traduit par des réductions d’effectifs. Le groupe maîtrise déjà dans d’autres métiers les technologies état solide, et il n’est pas évident qu’il y ait une place pour Thales.

Médical : pas les moyens de se disperser pour l’instant, tout comme pour l’automobile.

Notre ambition est d’abord d’être leader dans nos métiers actuels, pour ne pas décrocher sur nos 5 marchés (défense, sécurité, aéronautique, spatial, transport).

Quelle politique d’acquisition d’activités : le but des acquisitions, en principe de taille moyenne, est de gagner du temps pour atteindre nos objectifs Ambition 10 et dans nos verticales de marché.

GTS : est dans une période de redressement intense, qui commence à porter ses fruits.
Il y a des perspectives de marchés importants : Londres (grand contrat pour le Metro), Norvège, Inde…

Situation Financière – P. Bouchiat (cf planches)

2016 : prises de commandes robustes (le carnet de commandes est à un niveau record), croissance du chiffre d’affaires et de la profitabilité, progrès sur Ambition 10.

Croissance utilisée pour investir (R&D) et améliorer la rentabilité du Groupe. La croissance dégage aussi de la trésorerie, qui permet de faire les acquisitions nécessaires.

Point de vigilance : exécution difficile de certains projets qui engendre des surcoûts.

La robustesse du modèle  est démontrée par la capacité à rentrer des grands contrats de plus de 100 Meur (14 en 2016, 21 en 2015 et 19 en 2014), mais aussi par le socle important récurrent de petits contrats.

En 2017 l’objectif de prises de commandes se situe autour de 14 Mds €, ce qui devrait conduire à un « Book to Bill » inférieur à 1, mais ce n’est pas un problème compte tenu du niveau élevé des commandes des 3 années précédentes.

Réponse aux questions :

Une raison majeure pour laquelle certains contrats ont des difficultés d’exécution est que les offres sont sous-estimées, surtout dans les aspects systèmes.

La position vis-à-vis de DCNS est que les résultats s’améliorent, la compétitivité des offres a été vérifiée avec le gain du contrat australien. Mais l’exécution du contrat Barracuda reste difficile, et Thales pousse à limiter l’exposition dans le domaine des énergies renouvelables.

Il n’y a pas de projet de montée au capital, l’actionnaire de référence reste l’Etat.

Politique Achats

50% du prix du chiffre d’affaires est consacré aux Achats (7 Mds €), le groupe a la volonté de gagner 15% (1 Md €). Pour cela il faut accroître la mutualisation, travailler plus en amont entre ingénieries et achats, et en particulier accroître l’achat de cartes électroniques sans exigence spécifique en Asie, c’est là qu’elles sont moins chères.

Point sur RCS (Brétigny pour la France)  – D. Tournadre / Philippe Neto (DRH GTS)

Conformation du projet de filialisation, les départs de l’entreprise s’accompagnent de recrutements pour assurer le besoin en compétences.

Les salariés de Brétigny sont inquiets de la capacité à répondre à l’appel d’offres du STIF pour le Grand Paris.

Questions Diverses (avec D. Tournadre)

En Allemagne, les partenaires sociaux sont informés du projet de déploiement du nouvel outil RH WORKDAY, et s’interrogent sur les buts poursuivis et le calendrier, sachant que le projet a pour objectif de déployer dans l’ensemble du Groupe (ce projet a aussi été évoqué à TAS). La sécurité des données personnelles est en particulier un motif d’inquiétude, d’autant que le service sera localisé dans le « Cloud »… D. Tournadre répond que la communication va se faire à partir d’octobre dans d’autres pays, que le but est d’augmenter la valeur ajoutée des RH en simplifiant certaines tâches, et que la sécurisation est une tâche essentielle du projet pour satisfaire aux exigences de la norme européenne.

En Espagne, suite à la délocalisation de certaines fonctions Achats/Comptabilité au Portugal dans le cadre du projet Apollo, une personne se retrouve sans emploi et menacée de licenciement, sans qu’on lui ai proposé de reclassement ou de suivre son poste au Portugal, ce qui est contraire à l’engagement pris en comité européen. D. Tournadre dit ne pas être informé et qu’il va se renseigner.

Points divers :

Allemagne / Pays Bas : Protection des datas…(nouvel outil de gestion « WorkDay » fonctionne sur CLOUD. Nouveau système avec des modules pour relayer SAP. Alerte sur Danger potentiel en terme de sécurité des données

Réponse D. T. : objectif de simplification/facilité la vie des équipes RH pour être cohérent et partager les différentes données. Base unique mondiale, simplification administrative. 2018 : apporter cet outil aux équipes RH sur des tâches à faible valeur ajoutée, pour se concentrer sur d’autres activités. 1ères étapes de vérification de la sécurité très satisfaisantes.

Espagne : Projet Apollo. Licenciements économiques, transfert de salariés vers le Portugal.

Comité européen extraordinaire – Mardi 4 avril 2017

Le 4 avril 2017 s’est tenu un comité européen extraordinaire, pour donner un avis sur la cession de l’activité RCS (Revenue Collection) de la GBU SIX au fonds d’investissement Latour Capital. Cette activité comporte en particulier le site de Brétigny, et des équipes dans plusieurs pays européens (Pays-Bas, Italie, Danemark essentiellement) et aussi non-européens (Mexique et Hong-Kong principalement). Les Pays-Bas et l’Italie sont représentés au comité européen.

L’avis s’est appuyé sur un rapport d’expertise demandé par le comité. En synthèse, le comité a considéré :

  • Que cette vente est guidée par la volonté d’accroître la rentabilité du Groupe, car RCS nécessite des investissements importants pour rester dans le compétition internationale et améliorer sa rentabilité.
  • Que c’est la première cession d’activité faite à un fonds d’investissement et pas à un industriel, et que Latour Capital n’a pas de stratégie pour l’activité RCS.
  • Que l’engagement de ne pas licencier pendant deux ans, alors que Thales ne pourra pas solliciter les salariés de RCS pendant trois ans, est déséquilibré.
  • Que les perspectives de maintien de l’activité suite à la cession dans les différents pays sont préoccupantes.
  • Que cette cession apparait comme affaiblissant la capacité d’offre globale de Thales dans le transport terrestre.

En conclusion, le comité européen s’est prononcé à l’unanimité contre cette cession, en raison des risques sociaux encourus par les salariés concernés, et aussi des conséquences potentiellement négatives pour les activités restant dans le groupe qui ont des liens forts avec l’activité RCS.

Les réponses de la Direction :

  • Des mobilités sont en cours pour les salariés qui souhaitent rester dans Thales, c’est particulièrement le cas pour ceux de Brétigny : 110 salariés ont manifesté leur souhait de se reclasser dans le groupe, c’est déjà acté pour une quarantaine, une vingtaine sont engagés dans le processus de mobilité. Il sera encore possible de manifester cette intention jusqu’au 2 mai, avant le « signing » qui devrait intervenir début mai ; ensuite les mobilités engagées pourront se concrétiser jusqu’au 17 septembre, avant le « closing » prévu fin septembre. Ensuite il ne sera plus possible pendant trois ans pour les salariés RCS de revenir chez Thales.
  • Les différentes instances européennes au sein de Thales vont maintenant être consultées.

Comité européen – Jeudi 16 mars 2017

La réunion extraordinaire du CEE/EWC s’est tenue le 16/03/2017 à 8h30 au centre de conférence Cœur Défense.

L’ordre du jour porte sur la restitution de l’expertise du cabinet SYNDEX et le recueil d’avis sur le projet de cession de l’activité RCS (Revenue Collection Systems) à la société LATOUR CAPITAL. Nous avons le rapport SYNDEX en Français, en Anglais et en Italien.

Les anglais et les allemands sont absents à ce CEE.

C’est la première fois dans le groupe THALES qu’il y a un transfert d’activités vers une société financière.

Le  périmètre des pays concernés est le suivant : France (Brétigny), Italie, Pays Bas, Danemark et Hong Kong.

C’est une cession qui est guidée par l’ambition de rentabilité du groupe THALES au profit d’un fond d’investissement.

Cette cession est perçue différemment en fonction des pays européens. Dans ce contexte l’avenir proche est incertain (4 à 5 ans).

Prochain CEE extra pour rendre un avis le 31 mars 2017

Infos sur le DG de LATOUR CAPITAL : https://fr.wikipedia.org/wiki/Philippe_L%C3%A9oni

Journées préparatoires au Comité européen – 20 et 21 juin 2016

Le secrétaire du Comité d’Entreprise Européen (CEE) nous informe qu’en raison d’un déplacement urgent en Australie, Patrice Caine ne pourra pas intervenir à la réunion plénière du 22 juin.

Le projet Apollo, qui consiste à créer un service partagé entre 13 pays européens de Thales (tous sauf France, UK et Allemagne) pour du traitement de factures Achats, est annoncé au comité.

Ce service qui concernerait environ 50 postes de travail sera localisé au Portugal.

Les représentants de divers pays concernés (tous ne sont pas représentés au CEE) expriment leurs inquiétudes, car si le projet touche a priori peu de salariés dans chaque pays, son contour n’est pas très clair, et laisse craindre une extension ultérieure. Il a été dit en bureau du CEE qu’il ne donnerait pas lieu à des licenciements, mais certains pays n’ont pas confiance et demandent que cet engagement soit acté au compte-rendu de la réunion du CEE. Demande est faite d’avoir le détail des postes concernés par ces transferts.

Certains représentants souhaitent que des contacts soient pris avec les salariés des pays non représentés au CEE, mais le secrétaire objecte que c’est difficile puisqu’en général ces pays Thales n’ont pas d’organisation syndicale affiliée à IndustriAll.

Des représentants expriment leur frustration du fait de l’absence de compte-rendu de réunions du bureau, qui ne réunit qu’une minorité de pays, et souhaitent donc un meilleur partage de l’information plus complète dont disposent les membres du bureau (NdR : la CFTC tenue à l’écart du bureau ne peut qu’approuver cette demande).

On nous annonce la fermeture du site de Basingstoke (Thales Missile Electronics) en UK. Cette activité sera transférée pour l’essentiel à Reading, site assez éloigné de Basingstoke, en février 2017. Mais l’activité Production de Basingstoke (qui concerne 80 salariés) sera elle transférée à Glasgow, à 700 km… de plus cette opération s’accompagne de 15 suppressions d’emplois. Les négociations d’accompagnement sont en cours, les représentants espèrent obtenir des conditions acceptables pour les salariés. Il y a donc clairement un risque de licenciements pour ce site, dont le nombre n’est pas connu pour l’instant. Le site de Reading accueillera aussi les salariés du siège de Thales UK actuellement à Londres/Weybridge. Il semble qu’il soit prévu moins de postes de travail que de salariés, selon un concept de « smart working «  qui considère qu’il y a moins de salariés présents au bureau, que le « work from home » se développe, du fait aussi des transferts de site et des difficultés de circulation, et que le partage de bureau est adéquat (comme à Hengelo aux Pays-Bas).

Une question est soulevée : quelle stratégie cyber à SIX, qu’en est-il du déploiement international de cette activité, quel rôle pour le centre européen décidé aux Pays-Bas ?

Espagne : les élections de fin mai ont donné de bons résultats pour le syndicat qui est représenté au CEE ; il y a un contentieux avec la direction, y compris une action en justice. Le litige porte sur une notice destinée à informer le personnel sur les « avantages » (de l’anglais « benefits ») consentis au personnel, une formulation est contestée par les représentants des salariés car présentant des risques mais la direction refuse de la modifier. Le dialogue social reste de qualité médiocre dans ce pays, où il y a eu en 2015 des licenciements importants, suivis d’embauches sans que les représentants du personnel n’aient été écoutés.

Les représentants italiens s’interrogent sur l’évolution de Thales : vers quel modèle d’entreprise ?

La session thématique a été consacrée d’une part à une présentation de l’activité aéronautique dans le monde, d’autre part à la responsabilité sociale et environnementale (RSE) des entreprises.

Présentation de l’activité aéronautque par un expert du cabinet conseil ID Aero.

Nous n’en rendons pas compte ici, mais on peut en retenir que le secteur connait depuis des années une croissance soutenue, que l’histoire montre que c’est une activité cyclique, et que des signes de ralentissements commencent à se faire sentir. Toutefois au vu des volumes de carnets de commandes qui sont à un plus haut historique, et du fait du développement prévisible dans les prochaines décennies du transport aérien dans les pays émergents, il n’y a pas d’inquiétude majeure sur le long terme pour l’industrie dans son ensemble ; par contre des pays comme la Chine et l’Inde vont devenir des concurrents sérieux à l’avenir.

RSE présentée par le cabinet Syndex

Elle a maintenant un cadre juridique, en France et au plan international, en particulier la commission européenne a publié une directive en 2011. Elle est en principe entrée dans le champ du dialogue social, bien que ce soit encore assez peu effectif. Le cabinet Syndex observe à ce sujet que le rapport RSE annuel publié par Thales ne mentionne pas les organisations syndicales, ce qui n’est pas en conformité avec l’esprit des textes réglementaires actuels.

2016 par Pascal Bouchiat

Nous ne revenons pas sur les chiffres amplement publiés par le Groupe, si ce n’est pour rappeler que les prises de commandes 2015 ont été à un niveau exceptionnellement bon, que le chiffre d’affaire 2015 marque le retour de la croissance organique que le groupe n’avait plus connue depuis de nombreuses années, et ceci devrait se poursuivre d’ici 2018 compte tenu du carnet de commandes.

Les faits marquants depuis début 2016 sont : l’acquisition de VORMETRIC aux USA dans le domaine cyber-sécurité, le gain du contrat IFE avec Singapore Airlines, la réussite du lancement d’EXOMARS, DCNS retenu par l’Australie pour son nouveau programme de sous-marins, ce qui ne manquera pas d’avoir aussi des retombées directes pour Thales. Les perspectives de prises de commandes, hors contrat exceptionnel, se situent au niveau de celles de 2014.

P. Bouchiat a rappelé qu’un enjeu majeur est le redressement de l’activité Transports qui a fait des pertes en 2015, les bons résultats du groupe sont d’autant plus significatifs.

Il a aussi rappelé que le groupe maintient l’investissement en R&D et en frais commerciaux, et continue de réduire les frais de structure. A une question posée sur les gains espérés du projet Apollo, il est répondu qu’il n’y a pas de chiffre défini à ce sujet, que ce qui est recherché est une meilleure efficacité par l’adoption de processus standardisés.

En conclusion, le groupe a maintenant des perspectives de croissance solides, atteint un niveau de rentabilité comparable à ses pairs, et a acquis la confiance des marchés qui s’est traduite par une hausse très importante du cours de l’action.

Comité européen – 22 juin 2016

Le secrétaire introduit la réunion en regrettant l’absence du PDG, dont la présence est souhaitée par l’ensemble des représentants au CEE. Il prend acte du fait que le projet Apollo de mutualisation en Europe de traitement de factures (cf. réunion préparatoire ci-dessus) ne donnera pas lieu à des licenciements. Il constate que le projet de fermeture du site de Basingstoke en UK ne respecte pas l’accord IDEA sur l’anticipation, et exprime l’inquiétude des membres du CEE quant aux risques de licenciements. D. Tournadre, DRH Groupe, répond que ceci fera l’objet d’un suivi en bureau du CEE.

Présentation de la Stratégie par son nouveau directeur EVP, Philippe KERYER

Il annonce un renforcement de la politique produit, et du rôle de la Direction Stratégie et Marketing en relation avec les GBU, pour lui donner un caractère plus opérationnel. Il anime un « office » transversal de la « transformation numérique » du groupe, qui englobe aussi la cyber-sécurité dont l’importance transverse est affirmée. Il se félicite de l’équilibre civil-militaire de l’activité du Groupe, qui connait une croissance équilibrée d’environ 5% par an, visibilité renforcée grâce à l’exceptionnel niveau des prises de commandes 2015.

Il a pu constater depuis son arrivée la relation de confiance qui existe avec les clients majeurs ; il faut continuer à être un fournisseur fiable en délivrant de bons résultats dans des délais maîtrisés Il faut maintenant s’adapter à l’expansion qui se fait dans les pays émergents, adaptation qui est dénommée « Going Global », avec 3 cibles principales de développement pays : les USA (transformation numérique), la Chine (aéronautique) et l’Inde (grands programmes, logiciels). La vision qu’il donne de la transformation numérique donne lieu à un débat animé, divers participants objectant qu’on oublie peut-être de prendre en compte les nombreuses contraintes réglementaires qui sont à intégrer dans nos systèmes d’information/communication.

Pour la cyber-sécurité, l’objectif est d’être leader mondial de la protection des données en 2020, d’être un leader en cryptographie, en conception de réseaux sécurisés et en supervision de réseaux.
La nécessité de diversité dans le recrutement est affirmée : il faut recruter plus de femmes (objectif 40%, dont 35% dès 2016), plus de salariés issus de cultures diverses.

Des questions sont soulevées sur la stratégie en matière d’acquisitions de sociétés, de maintien des compétences en cybersécurité car c’est un domaine où les experts sont chassés sur le marché du travail et nous en perdons.

A une question posée sur le développement des services partagés en Europe, D. Tournadre répond que ce n’est pas un sujet stratégique…

Une question est également posée sur les moyens et la localisation des équipes R&T dans le groupe, Ph. Keryer répond qu’il est important de soutenir ces équipes mais qu’il faut éviter de saupoudrer les activités, qu’il faut donc spécialiser les sites.

Présentation de la politique Recherche et Développement par Philippe VALERY

Le groupe a 25000 ingénieurs en développement, dont 3000 en recherche et technologie, et plus de 600 experts techniques. Il possède 16500 brevets, et en dépose 350-400 par an. Les domaines techniques sont organisés en 4 KTD (Key Technical Domains) : les systèmes complexes, le Matériel (Hardware), le Logiciel, l’algorithmique et l’aide à la décision.

Présentation des résultats 2015 et prévisions 2016 par Pascal BOUCHIAT

Nous ne revenons pas sur les chiffres amplement publiés par le Groupe, si ce n’est pour rappeler que les prises de commandes 2015 ont été à un niveau exceptionnellement bon, que le chiffre d’affaire 2015 marque le retour de la croissance organique que le groupe n’avait plus connue depuis de nombreuses années, et ceci devrait se poursuivre d’ici 2018 compte tenu du carnet de commandes.

Les faits marquants depuis début 2016 sont : l’acquisition de VORMETRIC aux USA dans le domaine cyber-sécurité, le gain du contrat IFE avec Singapore Airlines, la réussite du lancement d’EXOMARS, DCNS retenu par l’Australie pour son nouveau programme de sous-marins, ce qui ne manquera pas d’avoir aussi des retombées directes pour Thales. Les perspectives de prises de commandes, hors contrat exceptionnel, se situent au niveau de celles de 2014.

P. Bouchiat a rappelé qu’un enjeu majeur est le redressement de l’activité Transports qui a fait des pertes en 2015, les bons résultats du groupe sont d’autant plus significatifs.

Il a aussi rappelé que le groupe maintient l’investissement en R&D et en frais commerciaux, et continue de réduire les frais de structure. A une question posée sur les gains espérés du projet Apollo, il est répondu qu’il n’y a pas de chiffre défini à ce sujet, que ce qui est recherché est une meilleure efficacité par l’adoption de processus standardisés.

En conclusion, le groupe a maintenant des perspectives de croissance solides, atteint un niveau de rentabilité comparable à ses pairs, et a acquis la confiance des marchés qui s’est traduite par une hausse très importante du cours de l’action.

Comité d’entreprise européen Thales

Présentation par Patrice Caine, PDG Thales

Gouvernance du Groupe stabilisée suite à démission de H. Proglio, Conseil d’administration inchangé.
Au Bourget on a parlé de Thales et pas des histoires de Thales !

Stratégie opérationnelle définie et bien en place, après sa définition il y a à peine deux ans. Le scoop c’est qu’il n’y a pas de scoop…
Résultats encourageants qui valident la stratégie de croissance, dans un contexte mouvant, pas toujours facile :

Prix du baril de pétrole divisé par deux, qui affecte les clients du Moyen-Orient.
Affermissement du dollar US (exportations en zone dollar, mais cela reste marginal pour Thales).
Contexte géostratégique (au regard des activités de Thales) en particulier l’effondrement Irak / Syrie.
Activités civiles :  plus stables (moins soumises aux aléas politiques).
Contexte de croissance du trafic aérien d’environ 16% par an (cela tire les investissements, contrôle aérien, équipements d’avions neufs et en retrofit…).
Transport ferroviaire : croissance mondiale de 4 à 5% (densification du trafic ; plus de trains, plus vite, distances plus courtes), pays émergents mais aussi modernisation des pays matures.

Ambition 10 commence à porter ses fruits.
Prise de commandes (chiffres encourageants, +20% en 2 ans, dont + 40% dans les émergents), book to bill >1 , pas encore de traduction dans le chiffre d’affaire qui est stable, mais cela devrait commencer à progresser en 2015 (« je suis prudent »).
Tendance à l’augmentation des Grands contrats (19 en 2014).
Par contre il subsiste des challenges dans l’exécution des contrats, en particulier pour DCNS et le ferroviaire.
DCNS : Difficultés opérationnelles significatives.
Thales est impacté directement, on doit les pousser à retrouver l’équilibre.
2009/2010 ont été des années difficiles pour l’avionique dans le Groupe, et nous avons réussi à redresser la barre.
Thales est la 3ème entreprise préférée des jeunes ingénieurs en France.
Il y a un enjeu fort lié à l’internationalisation, qui nécessite  plus de diversités de formations, cultures, genres.
L’objectif est que Thales soit maitre de son destin (décisions stratégiques, plus gros, plus performant, se protéger des agressions extérieures…)

Salon du Bourget très actif, Stand Thales dynamique, augmentation de la fréquentation, délégations étrangères, clients…
Thales est partie prenante dans les contrats décrochés par Boeing et Airbus.

« Je suis très attaché au dialogue social », on doit continuer à le développer.

Questions posées par des représentants syndicaux

Bruits « Alcatel/Alstom ».
Réponse de Patrice Caine : Nous n’avons eu aucune discussion avec eux.

Acquisitions envisagées , compte tenu de l’abondante trésorerie, développer le médical, investir dans la R&D Avionics, dans le Spatial ?
PC : On n’a jamais opposé performance et préparation du futur, mais dans la Défense les acquisitions ne peuvent être qu’opportunistes.
Les acquisitions sont plus simples dans le civil (ex LiveTV). La R&D autofinancée continue de croître, y compris dans le spatial.
Il faut revenir chez Airbus hélicoptères, poursuivre la Politique Produit Avionics, gagner des grands projets (A320 ID, Business jets) ; nous avons encore un problème de compétitivité vis-à-vis de Rockwell. Pour le médical, valoriser nos technologies peut aussi passer par des partenariats.

Versement dividende (28% entre 2013 et 2014) mais augmentations d’environ 2% et rémunértions variables affecté par DCNS ?
PC : Je n’ai pas envie de rediscuter ce qui l’a été en NAO…

(Italie) Quid des relations entre Thales et Finmeccanica, inquiétude sur les prises de commandes suite à des pertes de contrats, et sur une réorganisation / restructuration
PC : Les relations avec Finmeccanica sont bonnes, mais FM doit préciser sa stratégie dans une situation difficile ; il faut améliorer la coopération avec Telespazio dans le cadre d’une réflexion stratégique à moyen terme ; nous ne sommes pas à la veille d’une restructuration chez TAS Italie, mais nous avons un problème de compétitivité, il faut continuer d’investir pour préparer le futur.

Politique salariale – David Tournadre, DRH Thales

Allemagne : (Un syndicat qui négocie dans le cadre d’un accord de branche national)
2,8% pour l’ensemble des salariés
59% des promotions concernent des hommes, mais les femmes ne sont que 22% de l’effectif.

Belgique :
En moyenne 1,3%
Pas de chiffres relatifs à l’augmentation des femmes (alors qu’il y a une loi en Belgique sur la discrimination des femmes)
Beaucoup d’heures supplémentaires.

Espagne :
1,3%
LR1 à 7 : 1,3% collectif, et 1,37% individuel
LR >7 : 0,54 % collectif et 1,97% individuel
Peu de promotions cette année
Vigilance pour l’année prochaine
32% des promos destinées aux femmes

France :
Mensuels : 1,22% + 1,63% individuel,
I/C : 1,77% individuel
26% des promos dédiées aux femmes

Italie :
Négociations en cours (juillet 2015)
Pas encore de chiffres

Pays bas :
Augmentations selon les quatre organisations syndicales (d’où obligation de se syndiquer)
0,82% à 2,2 %
Peu de promotions de femmes : à surveiller

Portugal :
Pas d’augmentation collective
2,4% en individuel pour LR 1-7, 1,9% pour LR >7
Peu de promotions…

Roumanie :
Pas d’augmentation collective
Budget très contrasté (niveau salaire bas ; attractivité, difficultés pour recruter)
8,5% pour les LR 1 à 7
7,7% pour les LR>7
Effort sur les femmes (22% promo)

UK :
1,8% collective
2% individuel pour LR 1-7,  et 1,89% pour LR>7
Cherche à changer de modèle en terme de recrutement pour anticiper et promouvoir en interne
25% des promos réalisées en faveur des femmes

Remarque des syndicats : ces chiffres remis en séance sont difficiles à analyser, d’autant qu’il faudrait des éléments de comparaison sur le coût de la vie et le niveau d’inflation.
En France et sans doute aussi ailleurs, on arrive au « papy boom », il va y avoir des départs massifs d’ici cinq ans, ce qui causera des pertes de compétence, et génère déjà une hausse de non-qualités et les pénalités clients qui en résultent.
En UK, des résultats d’EAA ont été utilisés pour se séparer de salariés…

Réponse du DRH
Ce sont les capacités économiques d’une entreprise qui servent à dégager des marges pour la politique salariale.
Pour ce qui est des compétences, un travail important a été accompli sur l’identification des compétences critiques et des départs prévisibles, par famille professionnelle, société, site…
Difficulté à recruter dans certains secteurs, ex : Cyber sécurité (1 CV pour 3000 demandes) ; Inflation prévisible sur les salaires

Nombreux accords signés dans le Groupe et en France : IDEA, TALK, QVT, Génération, Egalité Femmes/Hommes

Secrétaire du CCE
Suite au premières réunions de commissions de GBU, qui ont été assez disparates, il convient d’harmoniser le fonctionnement : Ordre du jour type, dates en adéquation avec le SBP…

Point sur les commandes – Jean-Christophe Alessandrini

Ce point étant confidentiel, nous ne le publions pas. Adressez-vous à vos représentants CFTC.

Question posée par un représentant néerlandais : La règlementation néerlandaise précise que les données relatives aux personnes doivent obligatoirement être stockées dans le pays, hors l’intégration des activités avec la France conduit des données personnelles de salariés des Pays-Bas à être transférées en France, ce qi n’est pas légal, que fait-on ?
Réponse DRH : une réflexion est engagée à ce sujet… (NdR : d’autres pays ont des exigences similaires, le Canada en particulier)

Synthèse des résultats 2014 – Ronan Péron; directeur financier Thales

Hausse des prises de commandes (11%), stabilité du chiffre d’affaires (2%), croissance de l’EBIT (13%) avant prise en compte de DCNS qui fait fléchir l’EBIT de -3%.
Amélioration de la performance grâce à Ambition Boost.
Principales prises de commandes depuis début 2015 (en hausse) : Rafale Egypte, signalisation ferroviaire Hong Kong, CERES (contrat spatial pour la Défense française).