Assemblée générale Thales – Mercredi 23 mai 2018

Présentation de l’activité – Patrice Caine

Patrice Caine présente de nombreux points tantôt en commentant des planches, tantôt avec des vidéos. Voici quelques points particuliers :

Le plan de de transformation des fonctions supports a permis d’économiser 120 M€ entre 2012 et 2017. Le niveau atteint n’est pas la fin de l’histoire. Il faut favoriser le travail collaboratif.

Talents : Thales doit se différencier par le capital humain :

  • leadership en matière d’innovation,
  • diversité et inclusion, admettre des parcours différents.

Maintenir notre dynamique de croissance.

Gemalto : C’est une société formidable et complémentaire de Thales. L’objectif est ensemble de pouvoir fournir et sécuriser l’ensemble de la chaine de décision dans un environnement digital. Exemple : Le contrôle sécurisé et automatisé du trafic aérien pour les drones.

Présentation des résultats 2017 – Pascal Bouchiat

Tous les indicateurs sont en progression (Cf. pages 6 et suivantes de la convocation). Pour les prises de commandes, la baisse est due à l’absence de très gros contrats en 2017, mais les contrats plus petits sont plus résilients.

2016 2017
Prises de commandes 16 514 14 620
Chiffre d’affaire 14 885 15 795
EBIT 1 354 1 543
Marge d’EBIT 9,1% 9,8%
Free Cash Flow 954 1 365
Dividende 1,6 1,75

Rémunération 2017 du Président – Yannick d’Escatha

Montant Atteinte objectif
Rémunération fixe 700 000 €
Rémunération variable financière 634 897 € 120 %
Rémunération variable non financière 170 625 € 97%
Long Term Incentive Plan 5 000 Unités
(actions Thales)

Questions – Réponses

Question : Vous parlez de croissance de l’EBIT ou du résultat net ajusté, mais le résultat net a baissé de 11%. A quoi cela est dû ?

Réponse : En 2016, le groupe avait bénéficié de 200 M€ de plus-values exceptionnelles.

Question : Le groupe est-il impacté par la décision américaine sur l’Iran ?

Réponse : Non.

Question (posée par le rédacteur de cet article) : Tous les ingénieurs et cadres du groupe ont des rémunérations variables dont une partie est basée sur des objectifs financiers qui ne leur sont pas communiqués. Pensez-vous que ce soit une bonne manière de motiver les ingénieurs et cadres à l’atteinte de ces objectifs financiers s’ils n’en ont pas connaissance, et vous-même accepteriez-vous que le comité de la gouvernance et des rémunérations ne vous communique pas les objectifs financiers de votre rémunération variable ?

Réponse : Je ne connais pas bien ce point qui concerne les salariés plus que les actionnaires et je répondrai par ailleurs.

Vote des résolutions

Les 30 résolutions (Cf. pages 4 et 5 de la convocation) sont approuvées, certaines avec moins de 60% des voix.

Comité de Groupe Thales – Mardi 14 novembre 2017

Situation générale

Sont évoqués : De fortes perturbations du contexte géopolitique dans l’environnement de Thales ; Divers risques ou opportunités de « disruptions» technologiques qui pourraient directement affecter Thales. Diverses prises d’initiatives stratégiques dans l’environnement Thales (Airbus, Safran, SpaceX, les Gafam).

Dans ce contexte, les grands constats du premier semestre 2017 :

Solides prises de commandes, en hausse de 10%; bon écoulement du carnet: CA premier semestre : 7,2Md€, soit +6%, à noter un tassement des commandes au 3e trimestre ; Ebit en hausse, et Free cash flow également en hausse, confirmation des objectifs initiaux pour la fin 2017.

Transformation digitale chez Thales

Nombreuses communications du Groupe autour de « la transformation digitale», dont Thales fait un objectif phare, avec un investissement de 150M€ en trois ans dans la digital factory.

La transformation digitale chez Thales selon SECAFI: impacts sur l’organisation, l’emploi et les métiers de THALES

La digitalisation évoque une 4ème révolution industrielle, est-ce le cas à THALES ?

D’après SECAFI notre direction veut prendre ce virage à fond sans attendre.

Les équipements connaissent de nouveaux modes de fonctionnement, résultant de l’introduction massive de technologies numériques communicantes et adaptables.

Les technologies numériques auront un impact sur les chaînes de valeur des entreprises, sur les métiers et le fonctionnement des organisations. Notre direction se dit très attentive à ce point.

La Transformation Digitale semble vue comme un moyen de transformation culturelle du Groupe par la direction

Thales veut devenir une entreprise plateforme au travers de la Thales Digital Factory logée au sein d’une Digital Business Unit. Cette BU sera un fournisseur interne de solutions. La croissance de l’activité se fera par acquisition. L’acquisition de Vormetrics et Guavus s’inscrive dans cette vision. Le budget de la Business Unit (BU) est de 30 à 40 M€ en 2018.

Thales a défini les quatre « leviers » de sa transformation numérique : Cybersécurité ,  Connectivité des objets/ IoT, Données (big DATA) et Intelligence Artificielle… la plateforme digitale de Thales s’appuiera sur des solutions existantes.

Thales a mis en place un « Bureau de la transformation digitale».

Selon SECAFI le principe retenu par la Direction est de conduire la transformation digitale en deux phases :

  • Concentration de l’expertise et de la culture digitale dans la Digital Business Unit et au sein de la Digital Factory. Développement de nouvelles méthodes et de nouvelles organisations du travail.
  • Acculturation du groupe Thales par trois leviers : des ambassadeurs, des projets internes de type digital workplace, une académie du numérique animée par la Digital Factory.

L’analyse des conséquences RH de la Transformation Digitale doit se faire en tenant compte du renouvellement des générations, l’arrivée de la génération Y dans le monde du travail et bientôt à des postes de managers remet en question le modèle actuel.

Projet WORKDAY

Le projet vise à remplacer progressivement eHR Together par le progiciel Workday.

Workday est présentée comme une solution digitale globale visant à « transformer » la relation RH dans le Groupe. La Direction insiste sur le double objectif d’améliorer les  enjeux « business » et le service aux salariés, ainsi que sur le repositionnement et la revalorisation des métiers RH en tant qu’experts.

Point sur l’activité Thales Alenia Space

Thales Alenia Space  est une GBU de Thales qui est aussi une co-entreprise avec l’italien ALENIA, avec un modèle de gouvernance totalement intégré.

7 980 employés, 15 sites en Europe.

Entre 2016 et 2017, forte baisse des prises de commande, par contre le CA est stabilisé à haut niveau. Cette évolution fait craindre une rupture de l’activité en 2019, des actions sont engagées pour positionner TAS sur de nouvelles offres.

Point Offset Rafale Inde

Un contrat d’offsets signé avec le client par Dassault et décliné à Thales et Safran avec 50% de la valeur du contrat principal à honorer en Offset sur sept ans.

Une procédure détaillée règlemente l’exécution des obligations en six catégories. (Les domaines aéronautique civils, sécurité et Défense sont autorisés).

Le projet de JV Thales Reliance est un moyen de réaliser nos Offsets Rafale Inde.

Thales Learning Hub

Thales Université est devenu Thales Learning Hub, le changement est dû à une volonté d’internationaliser le nom… Des solutions de formation innovantes dans neuf pays et neuf lieux, en France la localisation est maintenant Vélizy / Hélios.

Commission centrale anticipation – Mercredi 4 octobre 2017

En préambule, les représentants syndicaux demandent que la situation de l’emploi à TAES soit examinée rapidement.

Présentation de Workday, progiciel destiné la suite e-HR (processus RH sauf la paie, avec laquelle il s’interfacera)

Ce remplacement sera progressif, à partir de février Workday sera utilisé pour le recrutement, puis progressivement étendu pur couvrir l’ensemble des fonctions en 2019. Workday est déjà utilisé dans la plupart des grands pays Thales, il sera ensuite déployé dans les petits pays. Workday contiendra l’ensemble de données RH de Thales, facilitant ainsi une gestion plus homogène. Des questions ont été soulevées quant à la conformité réglementaire de ce produit vis-à-vis de la confidentialité des données personnelles, qui sont protégées au niveau européen et souvent au niveau national en Europe et ailleurs. Mr Bagdassarian Dir. Operating Model RH, qui a fait la présentation, assure que ces aspects ont été vus avec l’équipe Sécurité des Systèmes d’information Corporate et validés, sachant que les données sont chiffrées avec une technologie Thales. L’objectif affiché, outre le remplacement d’outils frappés d’obsolescence (en particulier PGIP), est de redonner la capacité aux équipes RH d’être en proximité des salariés et moins pris par les exigences des processus RH.

GAE TED

Un point est fait par Mr Bourgoin (DRH TED) sur l’avancement de la GAE. Elle apparait bien engagée, la cible de réduction de 255 postes à fin 2019 est accessible, surtout à Vélizy, la situation de Thonon étant plus délicate. Environ 70 postes ont été supprimés à ce jour, et avec les engagés on se situe à environ 130. Par ailleurs, dans le cadre du recrutement de 100 postes destinés à créer ou maintenir des compétences, 18 sont déjà pourvus ; 44 autres recrutements ont eu lieu sur des secteurs hors GAE. Une demande est faite sur la disponibilité de la cartographie des métiers/compétences qui est prévue ; Mr Bourgoin dit que la cartographie a été dressée, et est en cours d’analyse.

Métiers de la Qualité

Mme Demeure (VP Qualité et Satisfaction Client) accompagnée de Mr Madinier (VP Ressources Humaines de la Transformation des Operations) et Mme Ortega (Responsable des Relations Sociales à TGS) est venue présenter les « enjeux » du métier Qualité. On y retrouve un discours ancien sur la nécessité pour ce métier d’augmenter sa valeur ajoutée, de remonter vers la conception et de faire moins de contrôle, d’être plus orienté processus, et in fine une prévision de baisse de l’effectif de l’ordre de 10%… une analyse compliquée des écarts entre compétences actuelles et compétences attendues nous a été présentée, ainsi que des orientations de formation destinées à rallier cette cible. Un message peu convaincant.

Lettre du Comité de Groupe à Patrice Caine – Lundi 15 septembre 2017

Monsieur Patrice CAINE
Président
Conseil d’Administration de THALES SA
68 place des Corolles
92400 COURBEVOIE

Monsieur le Président,

Conformément à l’accord groupe du 20/07/2016, concernant l’application de la loi Rebsamen, le Comité de Groupe a été consulté sur la stratégie de THALES, le 5 juillet 2017.
Comme vous pourrez le voir dans l’avis joint, le Comité de Groupe s’est prononcé contre cette stratégie, pilotée par une vision court terme de la croissance rentable, et en demande une révision, afin d’investir massivement dans les technologies et l’industrie, pour préparer l’avenir à moyen et long terme grâce au développement de l’emploi et des compétences.

La solide santé du Groupe le permet. La responsabilité sociale d’un groupe comme THALES
l’exige.

C’est pourquoi, et conformément à nos accords sociaux, nous souhaitons nous en entretenir avec vous et, pour cela, nous sommes disponibles pour de toutes prochaines rencontres d’échange, entre vous et le Comité de Groupe, via ses représentants.

Dans l’attente,

Nous vous prions de croire, Monsieur le Président, à l’expression de nos salutations distinguées.

Pour le Comité de Groupe THALES
Son Secrétaire . Michel DRID

Copie à Messieurs David TOURNADRE et Pierre GROISY

Comité de groupe France – Mercredi 5 juillet 2017

Lire l’avis du Comité de Groupe France sur les orientations stratégiques du Groupe Thales.

Organisation des négociations de simplification des structures juridiques – Lundi 17 juillet 2017

La direction présente un projet d’accord modifié (intégrant plusieurs propositions CFTC). La discussion a porté sur l’articulation des négociations dans les sociétés issues des fusions (harmonisation des statuts, composition des CCE…) et sur les moyens complémentaires.

La CFTC a particulièrement insisté sur l’importance que les organisations syndicales représentatives des sociétés absorbées puissent être représentées dans ces négociations sur les chantiers sociaux, même si elles n’ont pas capacité à signer des accords du fait que certaines de ces organisations pourraient être représentatives au niveau d’une société absorbée mais non représentatives au niveau de la société issue des fusions.

Outre la proposition que les organisations représentatives veillent à ce que les sociétés ayant été absorbées soient représentées dans les délégations de négociations, la CFTC a demandé que, s’’il se trouve qu’une organisation syndicale est représentative dans une société absorbée sans l’être au niveau de la société absorbante, cette organisation pourra constituer une délégation qui sera admise à participer aux débats sans toutefois avoir pouvoir de signature.

La direction a retenu a priori notre proposition d’allouer AVANT FUSION  des moyens complémentaires pour préparer ces négociations ; cela concernerait les DSC et les DS des sociétés absorbantes et des sociétés absorbées (en complément du crédit d’heures dont ils bénéficient  dans le cadre de l’accord groupe sur l’exercice du droit syndical et le dialogue social). Il a été également demandé qu’APRES FUSION, les DS des sociétés ayant été absorbées se voient aussi allouer des moyens complémentaires.

Réunion de la GBU LAS – Vendredi 2 juin 2017

Étaient présents pour la GBU : Alex Cresswell, Frederic Tard, Hervé Barbier, Pierre Fossier, Philippe Montel et Hervé Margrit.

Les planches présentées étaient confidentielles. Il n’y aura donc pas beaucoup de détail dans ce CR.

Résultats 2016 et 1er semestre – Fréderic Tard

L’année 2015 était exceptionnelle et 2016 très bonne aussi. Le carnet de commande correspond à 2ans et demi de travail et nous avons déjà atteint les objectifs de marge nette. 3ème année de croissance ! Nous pouvons être fiers.

Orientations stratégiques SBP 2017 et management des lignes de produits – Hervé Barbie

L’instabilité de certaines régions, l’émergence de nouvelles menaces cybernétiques, etc… créée des besoins, les dépenses augmentent et cela renforce le marché. La sécurisation des données est essentielle. Tout cela contribue à la croissance future. Une analyse de la concurrence nous a été présentée. Cependant nous avons peu de produits souverains, il va falloir se renouveler (objectif 2021) et pour cela il faut des R&D pour innover, se former, avoir des outils performants et un développement organisationnel. L’idéal serait d’obtenir des financements clients

Recherche et développement / innovations – Pierre Fossier

Nous avons les SFRD (self = auto financement) et les CFRD (client). Outre les nouveaux produits, nos investissements en recherche nous apporte encore plus de choses comme de nouvelles pratiques ou techniques (la plateforme SR3D par exemple…). Le nouveau modèle d’innovation LAS nous a été présenté. L’idée est de trouver de nouveaux talents pour faire le lien entre innovation, création et ce qui se passe à l’extérieur. Cela concerne toutes les BL, tous les pays, mais aussi tous les métiers Technique, Stratégie Marketing et Services. Cible nouveaux talents RH Communication avec une analyse particulière du métier d’expert (qui, combien, quelles connaissances internes externes, comment les évaluer, les recruter…)

Emploi/recrutement – Philippe Montel

10 725 en 2016 – 11155 en 2017; L’âge moyen diminue doucement. Il est de 46.9 en 2017; il y a eu 341 nouvelles entrées dont 50% ont moins de 36 ans. Un point apprentis a été présenté. L’objectif est de faire connaitre Thalès et en employer 5 à 6 %. En Hollande la non-connaissance de Thalès est gênante. Pour remédier à cela il y a des forum, des jeux, et des présentation en université

Information sur l’évolution juridique de la GBU Las France – Hervé Margrit

Une nouvelle présentation de la « simplification » a été présentée en mettant en avant les avantages ; moins d’intermédiaires, les prises de décisions seront plus rapides, l’organisation doit permettre la standardisation, elle va augmenter le sentiment d’appartenance, diminuer les tâches à faire valeur ajoutée et faciliter la mobilité interne……Si des marchés concernent plusieurs entreprise et qu’il faut « trancher » c’est Alex Cresswell qui tranchera !

Réunion plénière du comité européen Thales – Mardi 13 décembre 2016

Intervention de Patrice Caine

Environnement Business

Aéronautique : secteur porteur, Airbus est notre 1er client civil (1Md/an), montée en cadence A320 (en 2015 moins de 500 A320, 60/mois pour 2016). La conversion A330 en A350 est favorable à Thales.

Multimedia de Bord (IFE), croissance >10%. Thales est sur l’IFE haut de gamme (concurrence Panasonic, Zodiac est derrière nous mais à surveiller). La connectivité cabine/passager est une activité en plein décollage, domaine à fort taux de croissance.

Partenariat avec SES premier opérateur Satellite mondial (O3B avec TAS…) : solution spécifique dédiée à l’aéronautique pour éclairer les avions sur zone Amérique du Nord dans un premier temps. SES achète un satellite à TAS et Thales va lui acheter de la bande passante.

Spatial : 3 secteurs :  Commercial civil, institutionnel (scientifique avec CNES et ESA) et Défense

Marché en évolution, techniquement conservateur, mais « One WEB », Space-X…  changent la donne.

Transport

Moyen Orient, Asie Sud Est…continuent d’investir dans les transports collectifs.

Occident : Optimisation des transports pour intensifier le trafic.

Book To Bill : 1,95     Carnet de commande : 4,8Md fin 2015. Thales limite les prises de commandes pour stabiliser l’activité en forte croissance.

Le plan de « recovery » en cours est sur une trajectoire positive.

Défense et Sécurité : regain de tension dans des zones qui étaient en paix.

20 des 27 pays de l’Union européenne ont repris leurs investissements à la hausse.

Les pays dont les richesses reposent essentiellement sur le pétrole sont plus prudents, pas d’annulation de contrat pour l’instant, mais ralentissement des prises de décision.

Sécurité : Cyber sécurité, marché en forte croissance.

Acquisition de VORMETRIC spécialiste US qui a des clients dans le secteur bancaire.

Utilisation de nos compétences aux profits de nos clients et de nos propres solutions.

Notre avance (Cyber résilience) est un discriminant puissant face à certains concurrents, la plupart des pays sont maintenant confronté à la cyber-menace.

Avancement de l’activité 2016

Prises de commandes : 10,2 Md (légère hausse/2015), en position de tenir nos engagements.

Croissance du CA 10,8% sur 9 mois, mais ce sera moins à fin d’année.

5 verticales de Marché en croissance, il faut rester au meilleur niveau technologique pour capter cette croissance.

Gros contrats gagnés en 2016 :

  • DCNS « SEA1000 » en Australie (Sous-marin nouvelle génération) ; Thales attend d’être retenu pour le Sonar.
  • Pays Bas : Système de securité/surveillance de 70 sites d’intérêt national.
  • LAS : mise en vigueur de Sidacta (Radar Bolivie – Thales Limours).
  • Rafale Inde : 3è contrat export du Rafale, après Egypte et Qatar.
  • Egypte : Satellites militaires (TAS).
  • IFE : choisi par 2 compagnies aériennes prestigieuse (Singapore Airlines et Emirates) qui utilisaient avant un autre fournisseur, grâce à notre capacité à répondre à des besoins de transformation digitale (monétisation de data…).
  • GTS : ouverture du tunnel du Gothard en Suisse (57 kms dont nous assurons la signalisation).

Evolution du Groupe

Ambition Boost/Ten : Niveau de performance est à atteindre d’ici printemps 2017.

Thales a la confiance du conseil d’administration.

Thales a dû faire face cette année aux velléités de certains de dépecer le Groupe… Patrice Caine a pu se faire entendre par le Président de la République pour éviter cette menace.

Thales doit continuer à s’appuyer sur des partenaires pour poursuivre son développement.

On ne peut pas conserver une activité si on n’a pas les moyens de faire mieux que la concurrence…(exemple de la billettique)

Transformation digitale : Thales maitrise 4 technologies-clé :

  • Connectivité ; Technologie internet des objets,
  • Big Data,
  • Intelligence artificielle,
  • Cyber Sécurité.

Le Groupe a retrouvé une dynamique d’emploi ces dernières années.

Le Brexit ne change rien pour les ambitions de  Thales en UK.

Go to India : challenge fort pour réaliser les Offsets

Thales à Belfast : transfert d’activité depuis TAS pour passer une mauvaise période.

Thales doit s’intéresser à des sources d’innovation en Chine (2è économie mondiale)

Acquisitions en cours : en Belgique EFB (applications avioniques), en Suisse l’activité optronique de RUAG.

Ronan Peron : Objectifs financiers 2017/18

Il est prévu une hausse du chiffre d’affaires supérieure à 5% par an, et d’atteindre un EBIT d’environ 10%

Jean-Jacques Guittard : BL MIS (TED)

Spatial : la crise des lanceurs diminue la demande de tubes émetteurs pour les satellites de communication, et les évolutions technologiques vont diminuer le besoin de tubes dans ce domaine (constellations de petits satellites, émetteurs à état solide).

TED a doublé ses investissements ; 30 MEUR en R&D et 25 MEUR en industrialisation, il faut poursuivre les investissements Bandes KU/KA..

La baisse d’activité nécessite des réductions d’effectifs : (Moirans  -64 postes, Thonon  -70 postes, Vélizy -126 postes), et 23 postes sont transférés de Vélizy vers Thonon dans les télécoms terrestres.

Par ailleurs, il a été décidé de créer 100 postes pour développer les nouvelles technologies.

Un plan de  GAE est développé pour gérer ces évolutions d’effectifs.

Un plan de transformation est mis en place pour développer la R&D, et limiter la production.

Les représentants allemands ont exprimé leur inquiétude sur la préparation d’avenir pour TED/Ulm.

Philippe Neto : BL RCS (TCS Brétigny en France)

Suite au projet de cession de cette activité, le CEE et le CCE de TCS ont demandé une expertise, confiée au cabinet Syndex.

Syndex ira à Brétigny ainsi qu’au Pays-Bas, au Danemark et en Italie, principaux pays européens concernés par la vente de l’activité.

Une consultation du comité européen est prévue en mars 2017.

Patrice Gilardoni (Directeur DEOI)  : Projet APPOLO

Ce projet consiste à mutualiser pour une dizaine de pays européens la gestion administrative récurrente des comptes fournisseurs et clients.

Cela concerne 12 pays européens (dits « petits », mais cela comprend aussi les Pays-Bas), et 48 salariés, principalement dans la fonction Finance mais aussi aux Achats. La motivation est de regrouper des équipes considérées comme trop petites. L’équipe mutualisée sera basée à Lisbonne.

Seuls 3 salariés de Thales Portugal ont accepté de suivre leur poste, des solutions sont recherchées pour les autres.

Commentaire : cela s’apparente à ce qu’on fait en France avec TGS, si ce n’est que là on est à l’échelle européenne ce qui exclut quasiment la possibilité pour les salariés concernés de suivre, d’autant que la mobilité proposée dans ce contexte est en contrat local, et revient donc à des suppressions d’emploi dans tous les pays autres que le Portugal.

David Tournadre, DRH Groupe, a d’ailleurs confirmé qu’il ne s’agit pas d’un projet rentable, mais d’améliorer les compétences.

Comité de groupe – Mardi 22 novembre 2016

thalesCe comité de groupe était présidé par Pierre Groisy, DRH France. Voici les principales informations transmises.

Restitution de l’expertise Sécafi

Au 1er semestre 2016 les prises de commandes et le carnet de commandes sont  inférieurs aux résultats du 1er semestre 2015 tout en étant supérieurs à ceux du 1er semestre 2014. Par contre le chiffre d’affaires et l’EBIT sur les mêmes périodes sont en net progression.

La trésorerie n’a jamais été aussi élevée.

Le Rafale Inde vient redynamiser les prévisions de commande à partir de septembre. Le Book to Bill sera encore supérieur à 1 en 2016. L’année 2016 devraient être très bonne.

Des projets de cession qui témoignent d’une définition imprécise du cœur d’activité du Groupe (Billettique, Activité de gestion d’identité).

Projet logistique de distribution

Création de 8 ou 9 centres de distribution. Ceci ne veut pas dire que le matériel ne sera stocké que dans ces centres. Ce projet sera opérationnel en 2017-2018 selon les régions. 2 partenaires ont été retenus : ID logistics et Bolloré logistics.

Secrétaire du Comité de Groupe

Michel Drid a été élu avec 18 voix contre 11 pour Dominique Dpux.

Présentation de la stratégie et évolution du groupe

2016 voit une amélioration significative de tous les indicateurs. L’environnement est globalement favorable et on constate une accélération des évolutions technologiques (transformation numérique, cyberdéfense,  industrie 4.0, intelligence artificielle) et concurrentielles (Space X, acteurs des pays émergents).

Actuellement il n’y a aucun projet de réorganisation du groupe Thales.

Projets de cessions

Le projet de cession de l’activité RCS (billettique) à la société Latour Capital. Cela concerne 360 salariés et 70 ETP dans les services partagés. En devenant une société indépendante, RCS gagnerait en agilité et en impact commercial ! (Nota de la CFTC : la Direction pourrait appliquer cela à toutes les activités du groupe).

Le projet de cession de l’activité identitaire (79 salariés) à la société Imprimerie Nationale.

Bourses Thales éducation – Lundi 5 septembre 2016.

Les dossiers de jeunes sont plus nombreux que l’année précédente (135) et présentent une diversité certaine à la fois régionale et de niveau d’étude. Cela permet de penser que cette bourse est maintenant connu des tuteurs et des apprentis et peut jouer pleinement son rôle. L’implication remarquable des tuteurs transparait clairement à la lecture des dossiers de candidature.

Cette réunion a permis de rassembler les évaluations faites par chaque syndicat et par la Direction en une évaluation globale. Après un examen minutieux de la vingtaine de meilleurs dossiers (ceux qui obtenaient la moyenne la plus élevée) et malgré des différences d’évaluations parfois significatives des participants, l’accord s’est effectué rapidement pour retenir ceux-ci.

La remise de cette bourse aux lauréats (2000 euros et un suivi personnalisé) aura lieu le 24 octobre.